A melhor forma de identificar as restrições do processo e alcançar um fluxo produtivo estável e previsível.

por Fábio Alexandre Thieme e Celso Calia

Em um ambiente produtivo, a busca pelo alcance da meta de produção e estabilidade do processo é um grande desafio para os gestores. Os chamados “incêndios” acontecem todos os dias e pior, em locais diferentes. A habilidade de conseguir resolvê-los com rapidez e efetividade traz consigo a indicação de uma boa ou má gestão.

Em um ambiente como este, os gestores são levados a controlar cada etapa de seus processos, buscando a redução de suas variabilidades intrínsecas de modo a tornar o processo mais confiável.  Novas metodologias são então adotadas e internalizadas como por exemplo, o Lean Manufacturing e Six Sigma.

Passados alguns meses ou até anos, sem sombra de dúvida, ocorreram melhorias fantásticas e uma convergência para processos mais estáveis e previsíveis. As questões que surgem neste ínterim são:

Não é possível alcançarmos estabilidade e previsibilidade em um curto espaço
de tempo?

É realmente necessário tanto esforço envolvendo um batalhão de pessoas e melhorias ao mesmo tempo?

Eliyahu M. Goldratt, criador da Teoria das Restrições (TOC), usou seu bom senso e princípios da área da física para entender que existe uma forma mais simples e rápida de se obter estabilidade e previsibilidade dos processos, e ao mesmo tempo, ter um mecanismo que consiga indicar com precisão qual deveria ser o processo a ser melhorado de forma prioritária.

Goldratt observou que o fato das empresas dimensionarem seus recursos buscando o balanceamento do processo (balanceamento das capacidades) aliado ao não uso de uma proteção de fluxo, gera os chamados gargalos itinerantes e por consequência, a instabilidade do volume de produção.

Sendo assim, a solução para estes problemas é a implantação de uma proteção de fluxo (chamado de Pulmão de Tempo) na frente de um processo estratégico (chamado de Tambor), o qual define a efetiva capacidade de produção da malha produtiva.

Na prática, significa que os produtos que irão ser processados pelo tambor deverão chegar nele em um tempo de antecedência tal que garanta que o tambor não pare de trabalhar, seguindo adequadamente a fila de produtos conforme demanda do mercado. O gerenciamento do status deste pulmão de tempo (adequadamente calculado e dividido em faixas – vermelha, amarela e verde) traz consigo informações importantíssimas a respeito do processo, conforme ilustrado abaixo.

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Figura 01 – Interpretação do Pulmão de Tempo

Os componentes que estão chegando na zona vermelha deverão ser priorizados nos processos anteriores, de forma a não ultrapassar a data de seu uso no tambor.

Os motivos que estão levando os componentes a entrarem na zona vermelha devem ser registrados em um diário de bordo, incluindo as suas causas fundamentais. A análise estatística destas causas são a chave de ouro, pois indicam com precisão quais processos precisam ser melhorados e otimizados, de forma a minimizar seu impacto no fluxo do processo.

As metodologias de melhoria (a exemplo do Six Sigma e/ou Lean Manufacturing) devem então ser aplicadas de modo a melhorar os processos indicados pelo gerenciamento do
pulmão, proporcionando uma maior velocidade de obtenção de resultados produtivos e estabilidade operacional.

Neste contexto, pode-se concluir que não é necessário uma abordagem em todos as etapas do processo e sim em poucos elementos limitantes, os quais bem identificados e trabalhados irão gerar melhores resultados com os menores investimentos (tempo e recursos).

É importante destacar que o presente artigo demonstrou apenas uma parte da metodologia chamada de TPC (tambor – pulmão – corda) sendo que benefícios mais abrangentes são conseguidos com a plenitude de sua aplicação e entendimento dos conceitos fundamentais da TOC.