Em busca do foco perdido

Por: João Luiz Simões Neves

Premissas para um planejamento de negócios eficiente

No universo empresarial, uma das coisas que os gestores mais citam, clamam e buscam é o “foco”. Reuniões de trabalho são constantemente interrompidas com declarações de intenções, alertando que o grupo está sem “foco” e que “devemos focar” no objetivo ou nos temas em questão.

Porém, apesar da incessante busca, com qual frequência podemos considerar que nossas empresas estão focadas e que conseguem atingir os objetivos estabelecidos por realmente estarem concentradas no que importa? A “arte” está em realmente entender o que significa “foco” e como atuar de forma coerente com ele.

Uma das premissas mais básicas entre os praticantes da “Teoria das Restrições” é a todo o momento se manterem focados, entendendo como foco “fazer o que é necessário fazer e não fazer o que não é necessário fazer”.

A partir desta definição, já temos um elemento novo que normalmente desconsideramos – “não fazer o que não é necessário fazer” – que é também um importante referencial para melhorarmos e alcançarmos novos patamares de desempenho.

Uma vez colocado este conceito, vamos procurar entender como de fato nossas organizações poderão obter seu “foco estratégico” e efetivamente, canalizar toda a energia e recursos disponíveis de forma coerente com as metas que se busca atingir.

Uma empresa pode se encontrar numa situação onde os resultados têm sido plenamente ou razoavelmente alcançados. Novos clientes estão surgindo, os processos possuem previsibilidade, desperdícios têm sido reduzidos e as equipes acreditam e possuem atitude pró-ativa em relação às melhorias e aos resultados. Neste caso, normalmente as atitudes e resultados positivos reforçam um novo ciclo de atitudes e resultados positivos, fazendo com que a empresa esteja em um “circuito positivo” de crescimento.

Por outro lado, a empresa poderá também se encontrar em um “circuito negativo”, onde as atitudes negativas a cada momento são reforçadas, baseadas em crenças do tipo: “nunca vai mudar”, “isto aqui não funciona” e “já vi isto antes”. Sendo assim, normalmente a rotina da empresa está sendo bombardeada por inúmeros problemas que induzem os colaboradores a ficarem “apagando incêndio”, onde as soluções dificilmente corrigem estruturalmente os processos existentes.

Um outro conceito básico utilizado pelos praticantes da Teoria das Restrições é o próprio conceito de “Restrição”, entendido como “tudo aquilo que impede um melhor desempenho da empresa”.

Explorando melhor este tema do ponto de vista macro e estratégico, onde se encontra a restrição da organização? No mercado onde, portanto, ela possui capacidade ociosa pronta para atender o crescimento das vendas? Internamente, onde os recursos físicos, materiais e humanos não são suficientemente aproveitados? Na matéria-prima, devido às poucas fontes e alternativas viáveis de suprimento?

Uma simples “declaração estratégica”, decorrente do entendimento e diagnóstico dos aspectos constantes nos parágrafos anteriores, escrita de forma positiva em termos de “desafios” a serem alcançados, representa um poderoso instrumento para embasar os próximos passos estratégicos e táticos, assim como para começar a se definir o “foco estratégico” da empresa, engajando adequadamente seus colaboradores.

O passo conceitual seguinte passa por entendermos “o que fazer”, ou seja, quais os principais objetivos estratégicos a serem alcançados. Neste sentido, temos que identificar claramente de forma objetiva e consensada pelo grupo de gestores quais os poucos pontos (restrições) da empresa, que uma vez sendo adequadamente tratados, permitirão alavancar os resultados globais.

Isto significa que temos que separar entre a ampla gama de iniciativas existentes, planejadas ou a planejar para a empresa, quais delas, uma vez sendo bem executadas, possuem o mérito de alavancar os resultados globais. Quais representam apenas melhorias locais e que não possuem um poder de impactar no resultado como um todo (neste momento começamos a entender melhor o que significa “fazer o que é necessário e não fazer o que não é necessário fazer“).

Definir exatamente os objetivos estratégicos da empresa que possuem o mérito de atuar nas poucas restrições da organização e que sejam coerentes com a “visão estratégica” definida anteriormente, é o segundo passo para se alcançar o Foco desejado.

Finalmente, do ponto de vista do planejamento, o passo seguinte é garantir que a visão estratégica e os objetivos estratégicos não sejam apenas uma carta com uma declaração de “boas intenções”, porém, que representem realmente um caminho viável a ser percorrido e alcançado. Neste sentido, passamos então a detalhar o “como fazer”, que representa um detalhamento e uma tangibilização dos objetivos estratégicos a serem alcançados.

Neste momento precisamos “tirar da cartola” todo arcabouço e disponibilidade de técnicas e ferramentas existentes. Este tema é muito amplo e difícil de se esgotar, mas colocamos abaixo algumas das mais modernas visões existentes, que se referem a recursos humanos, processos e informações:

  • Recursos Humanos: as atividades planejadas para a organização devem contar com o engajamento dos colaboradores, para isto, eles precisam sentir “paternidade” sobre o programa de trabalho que está sendo definido. Desta forma, desde os passos iniciais onde os primeiros problemas e obstáculos estão sendo colocados passando pela definição dos objetivos estratégicos até a programação final das iniciativas, devem contar com a participação das pessoas chaves da organização e das áreas pertinentes à iniciativa, para que elas possam expor e validar a necessidade da iniciativa, sua suficiência e aplicabilidade.
  • Processos: precisam ser enxergados do ponto de vista do “foco” (qual o elo do processo que dá o ritmo ao processo como um todo), da “redução dos desperdícios” e da “redução da variabilidade”. Neste sentido, pode ser aplicado um programa de trabalho utilizando de forma interativa ferramentas da Teoria das Restrições, do Lean Manufacturing e do Seis-Sigma.
  • Informações: O sistema de informação gerencial deve garantir que os desempenhos esperados das “restrições” estejam sendo medidos. Deve-se evitar uma proliferação dos indicadores de desempenho que realmente não estejam medindo “o que é foco” ou mesmo que estejam induzindo que “ótimos locais” conflitem com “ótimos globais”, pois para se maximizar o “todo” não é necessário maximizar “tudo”, porém, apenas os poucos elementos que limitam o melhor desempenho da organização.

Estes são alguns dos principais méritos que deve ter um Planejamento Estratégico, ou um programa de Alavancagem de Resultados (diagnósticos, avaliações, etc.). Passo a passo, o “foco” da empresa vai sendo construído, verbalizado e o apoio interno e o engajamento vão sendo obtidos, de forma a garantir a execução e a sustentabilidade do plano na fase de implementação, assim como o atingimento dos resultados.