Modelo de gestão completo sustentado pela Teoria das Restrições (TOC)

Por: Jair Paula de Souza Junior e Fábio Alexandre Thieme

INTRODUÇÃO

Localizado no semiárido baiano, no município de Jaguarari e 506 km distante da capital Salvador, a Mineração Caraíba S/A, uma das maiores produtoras de concentrado de cobre do país, teve seu potencial produtivo identificado pelo Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) em 1944, quando foram feitas as primeiras pesquisas na região.

Entre 1979 e 1986, a exploração de cobre foi realizada exclusivamente a céu aberto, seguindo-se com a adição de uma mina subterrânea. A sua produção efetiva foi brindada com a abertura em 2006, de uma planta de lixiviação, extração por solventes e eletrodeposição para geração de placas de catodo com teor de 99,99% de cobre, com produção de 5.000 toneladas por ano.

A Mineração Caraíba foi uma empresa que vivenciou práticas de qualidade total, inclusive foi premiada no Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Foi também classificada como Classe Mundial pelo Comitê da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e certificada posteriormente com ISO-9001:2000 (com manutenção dos requisitos e certificado). Além disso, a empresa investiu durante anos em consultorias e treinamentos para o modelo Seis Sigma, CCQ / EMC – Equipes de Melhoria Contínua.

Em 2014, buscando a inovação de seus processos e com um melhor entendimento da TOC (Theory of Constraints) e seus ganhos comprovados, fez a primeira parceria com a empresa Goldratt Associados Brasil para a alteração do modelo de gestão de projetos (Método Corrente Crítica). Alguns meses depois, foi realizado um novo contrato para implantação do TPC, e por fim, mais uma grande parceria, dessa vez para mudança do modelo de gestão (Implantação da Metodologia TLS – união das metodologias da Teoria das Restrições, Lean Manufacturing e Six Sigma) que necessitou quebrar a restrição política sobre o objetivo comum da companhia, criação de meta e corte de programas existentes, por ter objetivos diferentes do modelo com visão de resultado global (ou seja, não podíamos ter objetivo com melhoria local). Enquanto praticávamos a política de que “fazer mais em cada processo era melhor”, deveríamos buscar “atuar naquilo que era necessário – a restrição – para poder efetivamente fazer mais”.

A partir daí, passamos a ter como princípio a busca pelo ótimo global, visão de longo prazo, a descentralização e a autonomia para cada área de conhecimento para atuar no tempo adequado. Foi necessário trabalhar com indicadores estratégicos e gerenciais tendo como base o método Tambor, Pulmão e Corda – o TPC. Depois de identificadas as restrições, foram formadas equipes de trabalho que atuaram conjuntamente com a Direção da empresa, o que facilitou aprovação de investimento e/ou financiamentos direcionados ao que realmente era necessário.

Existem vários sistemas para apuração dos custos, como custeio por absorção, custeio variável, etc., porém, a opção de custeio por atividade foi adotada pela empresa neste trabalho, iniciado em 2012. Iniciada a gestão de custos com os recursos alocados ao produto/serviço/atividade, foi possível evitar alocações arbitrárias pelos rateios dos custos indiretos. Para isso, foi necessária uma maior informatização, tecnologia e controle. O resultado esperado do programa ou modelagem do sistema de gestão foi a compreensão dos processos ou mudanças nas dimensões Gestão, Pessoas, Operação e Manutenção pelo empregado, tornando-o capaz de realizar a implantação dos processos em sua área com diretrizes claras. Com isso, o modelo de gestão foi orientado nas atitudes diárias dos empregados com foco na melhoria contínua e sustentabilidade dos resultados, garantindo a melhoria dos processos em busca da difusão da cultura de excelência.

Foi realizado o detalhamento do modelo de gestão apresentando a visão estratégica da MCSA que orienta o negócio, declarando os principais focos de atuação de longo prazo. Por essa razão, foi indispensável que todo processo fosse compreendido pela liderança (de diretores a supervisores) das nossas unidades. Visando garantir que todos na empresa tivessem um direcionamento único, foi fundamental que os empregados conhecessem e compreendessem a Visão, a Missão e os Valores (componentes da Política do Sistema Integrado). Os gestores foram responsáveis por disseminar esse conhecimento e assegurar o entendimento de toda equipe, explicando a relação entre a Visão MCSA e o papel de cada um nas suas principais atividades de modo que entendessem sua contribuição no alcance dos resultados da empresa.

O planejamento estratégico foi elaborado para gerar valor de longo prazo para a empresa. Com ele, definiram-se diretrizes estratégicas que nortearam suas iniciativas. Assim, cada área e/ou negócio elaborou o seu planejamento estratégico, estudo SWOT, etc. de modo que a finalidade de tal atividade denominada “desdobrar o planejamento estratégico”, fosse suportada pelos objetivos declarados da empresa, gerando objetivos estratégicos específicos e próprios do negócio relacionados ao cenário atual e futuro. A carteira de investimentos correntes validada, gerenciada e implantada pôde suportar o plano de médio prazo (manutenção), melhoria ou expansão de ativos, gestão de paradas, gerenciamento de ferramentas, elaboração de orçamento de produção, operação, manutenção, metas e controle efetivo.

Algumas ferramentas de mercado foram implementadas, fazendo sinergia com os programas existentes, sempre aproveitando as capacitações dos funcionários nos conceitos sobre o tema teoria das restrições. Por tudo isso o TLS foi fundamental, pois visa a melhoria do processo gerenciada por uma logística de produção através do foco nas suas restrições de capacidade, eliminação dos desperdícios de processo e aumento do desempenho das entregas ao cliente. A Metodologia TLS utilizou os recursos da TOC que auxiliaram na definição de prioridades de atuação nos gargalos operacionais, o LEAN através da eliminação dos desperdícios nos processos e o Six Sigma na utilização do embasamento estatístico na busca da redução das variabilidades.

A Teoria das Restrições (TOC) é um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições. Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos. A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: gerência da produção (na resolução de problemas relacionados aos gargalos, à programação e à redução dos estoques), análise de rentabilidade (levando à mudança de decisões baseadas em custo para a busca de melhoria contínua nas operações que afetam a rentabilidade) e gestão de processos (na identificação de fatores organizacionais que não são necessariamente recursos financeiros, que impedem as empresas de atingirem seus objetivos).

Para que tudo isso acontecesse conforme modelo proposto pela Goldratt Associados Brasil, definimos na estrutura operacional onde e como funcionaria o TAMBOR, os PULMÕES e as CORDAS (TPC). O Tambor “determina o ritmo de toda a tropa”. Ele é posicionado em um Recurso Estratégico, que pode ou não ser a restrição do sistema. Neste caso, os outros processos deverão ter capacidade de produção superior a do tambor, afinal ele (o tambor) deveria ser sempre o “gargalo” operacional que dispende muito investimento e que deve trazer muito retorno de produção. Para a Mineração Caraíba, o Tambor é o Moinho. O que chamamos de Pulmão é um amortecedor em função das incertezas, uma proteção que deve ser criada a fim de garantir que o resultado esperado seja alcançado. Os pulmões servem para dar “fôlego” e manter o ritmo de produção, independentemente de eventuais problemas que possam ocorrer. São estoques intermediários, mas somente no ponto estratégico e calculado com limites através de indicadores. Quando o pulmão está em vermelho significa que há pouco tempo de segurança caso algo fuja ao previsto, além de ser a hora da extrema urgência, onde devemos atuar com rigor nos problemas; quando em amarelo, o pulmão informa que há tempo suficiente para reagir e, quando em verde, significa que temos oportunidades (nestes casos é possível atender o cliente e ter reserva para novas oportunidades – venda a mais, reserva para venda futura, parada para manutenção preventiva, etc.).

O grande desafio é manter reservas nos pulmões para amortecer os impactos e ganhar tempo de reação, evitando atrasos na entrega ao cliente. Vale salientar que os Pulmões são medidos em unidades de tempo e não quantidades de itens ou toneladas de material. Por fim, puxando a produção vem o conceito da corda, que assegura que será liberada a quantidade exata de matéria prima a ser processada pelo tambor (moinho). Através da Corda se garante que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que o tambor, sem elevação nos níveis de estoque em processamento. Em outras palavras, a corda simboliza a puxada da produção em função das necessidades de matéria-prima para atender as necessidades do cliente

A base de continuidade do negócio de mineração está na pesquisa e acompanhamento de renovação de frotas de equipamentos, tecnologias e processos, frente às novas necessidades do mercado e dos clientes, aumentando a competitividade e sua sustentabilidade A empresa busca sempre a visão de benchmarking de classe mundial para seu negócio e compara periodicamente com o desempenho dos seus processos produtivos e equipamentos. Com todos esses conhecimentos, estruturou todo seu modelo de gestão baseado em teoria das restrições e o seu sistema para a norma contábil internacional. Seus projetos são acompanhados pelo Método de Corrente Crítica, visando o desempenho máximo possível de ser alcançado (relação custo-benefício ou especificidades do processo).

Essa atuação próxima visa remover limitações de desempenho caracterizadas por deficiências no projeto original, modificações de processos e equipamentos existentes, desenvolvimento de novas tecnologias na busca pelo desempenho máximo definido e identificação de melhores práticas de mercado. Com este modelo de gestão de OPEX e CAPEX se busca entregar demandas para aos processos, desdobrar e implantar o planejamento estratégico, gerenciar modificação em ativos, etc.. atendendo o stakeholder.

A gestão vem contribuindo para um resultado otimizado através de um modelo completo suportado pela Teoria das Restrições, com decisões e busca de recurso no curto, médio e longo prazo.

A continuidade do trabalho será passada para a gestão e integração da produção no sistema para agilidade na tomada da decisão, mas também com o objetivo de reter a memória técnica de produção na empresa. Em paralelo, serão trabalhadas melhorias na gestão dos projetos maiores, mesmo estando suportados pela gestão de corrente crítica, para exemplificar o uso de mais uma ferramenta para aprovação de projeto e busca de recurso com a análise de viabilidade individual de cada oportunidade.

A ferramenta “Bússola Financeira” (da TOC), por exemplo, que ainda está em fase de implantação, consegue evidenciar melhor os ganhos previstos em cada projeto. O modelo de gestão sustentado pela Teoria das Restrições permite atuarmos na minimização de perdas de tempos nos projetos e investimentos com foco nas restrições (Corrente Crítica e Bússola Financeira) além disso, a implantação do TPC proporcionou inúmeros ganhos, a exemplo o ganho de recuperação com a estabilização da pilha de homogeneização, tomada de decisão para ganhos globais, sem investimento para ganhos locais.

Por tudo isso, os ganhos com a mudança do modelo de gestão são surpreendentes, apesar de alguns deles serem intangíveis. As melhorias caminham inicialmente na esfera comportamental, mas têm reflexos claros em todos os processos produtivos e contribuem significativamente com o resultado final.