Uso da Teoria das Restrições na Bignardi

Por: Daniel Fernandez e Rodrigo Marin

Tivemos uma experiência bastante satisfatória com o uso da Teoria das Restrições na Bignardi, unidade Caieiras.

Inicialmente, foi realizado um diagnóstico, por meio de entrevistas com gestores e colaboradores da empresa envolvidos em todas as fases dos processos, a fim de identificar os principais incômodos e principais restrições que existiam em nossos processos produtivos, para a elaboração da árvore da realidade atual da empresa com suas principais restrições e as causas raízes.

Após a validação da árvore junto à Direção e Gestores envolvidos, foram formados grupos de trabalhos multidisciplinares para atuar em cada causa raiz das restrições encontradas e definidas como as maiores:

  • Falta de acuracidade do semiacabado
  • Baixa performance da área Espiral (Tambor do TPC)
  • Sequenciamento de programação de produção

Definidos os integrantes de cada grupo, os consultores da Goldratt ministraram os devidos treinamentos sobre as ferramentas que iriamos utilizar, de maneira bastante direta e eficaz.

Após a realização dos treinamentos, os grupos iniciaram as reuniões diárias, com o grande auxílio e acompanhamento dos consultores Sandro e Marco e com o uso das ferramentas da qualidade, para a elaboração do fluxograma de cada processo onde existia a causa raiz da restrição, Brainstorming, Ishikawa, FMEA, Pareto, 5W1H e indicadores.

As reuniões dos grupos passaram a ter ações com impactos diretamente nos processos produtivos, os integrantes dos grupos tinham as informações concentradas nas reuniões e a tomada de decisão era em conjunto e com a ação dirigida no processo.

Após toda a aplicação desta metodologia, os resultados começaram a aparecer nas ações dos grupos, refletindos nos indicadores de acompanhamento criados.

Falta de acuracidade do semiacabado

A grande restrição na acuracidade era refletida diretamente na programação de produção e nas sobras de materiais semiacabados, os programadores de ppcp não tinham confiança na informação do estoque e não descontavam o volume informado, a cada novo plano de produção as sobras acumulavam e com isso nosso nível de estoque sempre foi alto e não tínhamos o controle mínimo para tomada de decisões no âmbito estratégico.

Foram criados Kanbans de materiais nas áreas produtivas os quais dimensionaram a produzir somente o necessário para a redução dos estoques de materiais semiacabados que anteriormente eram produzidos em excesso e sem controle. O Kanban gerou a flexibilidade das áreas produtivas para poder parar o processo de produção de um determinado semiacabado que estava totalmente abastecido, e priorizar a produção de outro material onde o Kanban estava menos abastecido, ou até direcionar o colaborador para uma área a qual estava com a produção em atraso. O chão de fábrica passou a ter autonomia na tomada de decisão através da situação indicada no Kanban de cada equipamento não gerando material em excesso.

O controle de produção de semiacabado orientou o consumo de matéria-prima de forma a ser programado recebimento apenas de materiais os quais realmente seriam utilizados, foi quebrado o paradigma de que tinha que ter um “pouquinho de tudo” para absorver qualquer variabilidade de processo. Com isso, tivemos um resultado positivo na compra e programação de materiais junto aos fornecedores e consequentemente correção no fluxo de caixa.

Baixa performance da área Espiral (Tambor do TPC)

A restrição identificada na área de espiral foi a variabilidade do processo produtivo e o grande volume de horas ociosas como ajustes, setup, manutenção operacional, quebras e etc. Assim, não conseguíamos manter um horizonte firme que pudesse ser seguido sem interferência para atendimento da programação de produção diária. Essa variabilidade criava uma turbulência nos processos anteriores com antecipações indevidas e mão de obra aplicada em material que ficava parado no setor, acumulando estoque e o principal era que não conseguíamos ter um nível de serviço satisfatório com nossos clientes. A programação de datas de entregas sempre sofria alterações e não tínhamos confiança na programação.

Através do histórico e treinamento aplicado, utilizamos as ferramentas de qualidade ISHIKAWA, FMEA, HISTOGRAMA e PARETOS para identificar as causas da variabilidade dos processos.

Com o acompanhamento diário do grupo multifuncional, conseguimos atingir melhores índices de produção, sequenciamento, diminuição de variabilidade, redimensionamento de quadro e confiabilidade no consumo de materiais dos processos anteriores.

Sequenciamento de programação de produção

Faltava no PPCP uma sistemática de planejamento e programação de produção que medissem os impactos nos fluxos produtivos e de materiais.

O PPCP mudou a cultura de planejar, programar a fábrica e programar a matéria-prima, com reuniões diárias de alinhamento da programação entre os programadores de área e matéria- prima, tornando o fluxo de processos e materiais mais adequado, onde “eu só programo e produzo aquilo que é necessário para atender a minha demanda de consumo”, reduzindo assim os estoques de materiais e evitando sobras e descartes dos mesmos. Outro grande ganho na gestão foi à vista da programação, onde os colaboradores de cada máquina sabem se estão atrasados ou adiantados com a produção deles em relação ao próximo processo, tornando mais fácil a decisão de fazer uma hora corrida no horário do almoço, de troca de turnos em uma máquina que está em atraso, ou de parar a máquina para uma manutenção preventiva, que está com a produção adiantada e vai prolongar a disponibilidade da máquina.

Essa mudança fez com que o PPCP deixasse de ser o vilão da fábrica, onde todos equipamentos usavam da expressão “ o PPCP muda toda hora” e atuasse de forma a orientar, se tornando o principal provedor de informações e prioridades para o processo produtivo.

Com decorrência do projeto, podemos destacar os seguintes resultados, dentre outros:

  • Melhora significativa na integração entre as áreas;
  • Equipes orientadas para o resultado;
  • Melhora no fluxo de produção (giro do semiacabado);
  • Aumento de produtividade sem investimentos;
  • Destaque de alguns recursos (novos líderes) na empresa;
  • Aumento no nível dos recursos com a capacitação de ferramentas de gestão;
  • Maior envolvimento das pessoas no processo e maior motivação com resultados atingidos;
  • Melhor visibilidade da programação e prioridade por equipamento;
  • Entender e tratar os problemas de qualidade de matéria-prima, impactando no aumento da produtividade;
  • Redução no volume das sobras do semiacabado;
  • Ajuste nos parâmetros contábeis de custo padrão.

Conclusão

A nossa experiência com a Teoria das Restrições foi fundamental para o descobrimento do nosso processo produtivo, que a busca de produtividade era por equipamento, não tínhamos integração, cada um olhava apenas para seu processo e estávamos habituados a todo os dias tratarmos os efeitos causados pela falta de controle, excesso, desvios, onde percebemos que nosso principal produto de valor agregado não estava no tempo certo, no lugar certo e para o cliente certo. Nos fez enxergar que da forma como estávamos atuando minávamos a oportunidade de nosso produto estar disponível no ponto de venda para que tivesse giro.

A aplicação da TOC identificou nossas principais restrições e orientou a criarmos novas metodologias de trabalho com objetivo de tratarmos as causas raízes em busca de soluções que realmente tivessem resultados no âmbito global e não mais por departamentos, que o nosso objetivo comum era balancear processos e a relação cliente/fornecedor interno orientando o ganho global, esse virou um ciclo vicioso onde a cada nova restrição os colaboradores se demonstram motivados a colaborar com a solução de problemas.

De uma certa forma os treinamentos, implantação, aplicação e acompanhamento aconteceram de forma simples, eficaz e objetiva, por esse motivo teve uma aderência muito forte em toda as áreas da empresa.

Criou-se uma sinergia muito grande entre as áreas e surgiram novos talentos, profissionais mais qualificados para lidar com as novas restrições e fazer a empresa continuar reduzindo seus custos, perdas, aumentando sua produtividade e motivando suas equipes de trabalho, dando a oportunidade de mostrar sua capacidade em atingir resultados e os reconhecendo por isso.

Enfim, a Teoria das Restrições nos fez descobrir que produzimos cadernos e que esse é o grande objetivo de todas as áreas de atividade na empresa, não adianta ter miolo, mão de obra, equipamento, tecnologia se o caderno acabado não estiver disponível e hoje todos expõem suas dificuldades afim de não gerar ruptura no processo produtivo de acabamento.

Sem a Teoria das Restrições aplicada pela Goldratt através do PROJETO FAZER, não teríamos atingidos os resultados produtivos que atingimos ao longo de duas safras, na safra anterior ainda estávamos de mãos dadas sendo acompanhados pela consultoria, mas na safra atual conseguimos dar continuidade com resultados mais uma vez positivos.