goldratt

Eliyahu Moshe Goldratt (31 de março de 1948 – 11 de junho de 2011) nasceu em uma família rabínica, filho de Avraham-Yehuda Goldrat, na Palestina Obrigatória Britânica, um ano antes do moderno Estado de Israel. Ele obteve o diploma de bacharelado da Universidade de Tel Aviv e os graus de MSc e PhD da Universidade Bar-Ilan em Ramat Gan, Israel.

Descrito como “Guru da Indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela Business Week, em 1984, criou a Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC). Foi autor de vários romances de negócios e obras de não ficção, principalmente sobre a aplicação da teoria das restrições a vários processos de manufatura, engenharia e outros negócios, onde os processos são normalmente modelados como fluxos de recursos; as restrições geralmente representam limites nos fluxos.

Em seu livro The Goal, o protagonista é um gerente encarregado de uma operação de manufatura problemática. A qualquer momento, uma restrição particular (como capacidade inadequada em uma máquina-ferramenta) limita o rendimento total do sistema e, quando a restrição é resolvida, outra restrição se torna crítica. O enredo das histórias de Goldratt giram em torno de identificar a restrição limitante atual e aumentá-la, o que é seguido por descobrir qual é a próxima restrição limitadora. Outro tema comum é que o sistema em análise apresenta excesso de capacidade em uma série de pontos não críticos, o que, ao contrário da sabedoria convencional, é essencial para garantir o funcionamento constante do recurso restrito.

A Teoria das Restrições (TOC) dispõe de ferramentas para melhoria das seguintes competências:

Tambor-Pulmão-Corda (TPC) – Logística de Produção

Gerenciamento de Projetos utilizando Corrente Crítica (CCPM)

Contabilidade de Ganhos – Tomada de Decisão e Arquitetura de Indicadores

Ressuprimento do Consumo Real (RCR) – Logística da Cadeia de Suprimentos (Distribuição)

Ofertas Irrecusáveis (OFIR) - Atuação Comercial, Vendas

Proposição de Valor (PPV) - Marketing

Tambor-Pulmão-Corda (TPC) - Logística de Produção

“É possível melhorar significativamente os resultados da gestão da Produção através do foco no desempenho das Restrições, no gerenciamento dos Pulmões de tempo e no fluxo puxado”

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes da gestão de Produção:

  • As etapas do processo, inclusive a Expedição, não recebem os produtos certos, na quantidade certa e nos momentos programados, mesmo com altos estoques no processo.
  •  A Produção é vista como a grande responsável pelos problemas de fluxo de caixa.
  • O prazo de entrega não é competitivo, mesmo com altos estoques no processo e no produto acabado.
  •  O faturamento é menor que o planejado, mesmo com as melhores práticas de previsão de vendas.
  •  A margem dos produtos é baixa apesar dos esforços para reduzir os custos indiretos com o aumento das eficiências e o balanceamento da capacidade.
  •  Os resultados são baixos mesmo com metas conservadoras.

O grande dilema da Gestão da Produção:

Usar como medidor de gestão a Eficiência dos Recursos para reduzir as Perdas
OU
Usar como medidor de gestão a Eficiências do Processo para aumentar o Fluxo?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pelo TPC

  • Eficiência baixa é uma perda.
  • Aumentar a Eficiência do processo como um todo requer aumentar a Eficiência de todas as etapas.
  • Eficiência é um importante medidor de desempenho da produção.

Conceito fundamental da ferramenta Tambor-Pulmão-Corda (TPC)

  • O desempenho de todo o processo produtivo é expresso pelo desempenho de um único recurso – a Restrição.
  • A Restrição deve ser identificada, deve ditar o ritmo e estabelecer a capacidade de todo o processo.

As principais características e benefícios do Tambor-Pulmão-Corda (TPC)

  • Fluxo puxado e confiável (protegido das variabilidades – inerentes a qualquer processo).
  • Aplicável às principais configurações de malha produtiva, quais sejam:
    • Malha em “V” – fluxos preponderantemente divergentes, resultando em mais de um ou vários produtos.
    • Malha em “A” – fluxos preponderantemente convergentes alimentando um ou mais processos de sub-montagem e/ou montagem, resultando em um ou poucos produtos.
    • Malha em “T” – fluxos preponderantemente paralelos alimentando esteiras de sub-montagem e/ou montagem contínuas resultando em mais de um ou vários produtos.
    • Malha em “I” – fluxo preponderantemente linear com uma ou poucas entradas de matéria-prima e uma ou poucas saídas de produto.
  • Redução das variabilidades em todas as etapas para ter fluxo confiável. 
  • Evitar a otimização da eficiência em todos os recursos.
  • Desbalanceamento da capacidade dos recursos para criar e manter pulmões de tempo que protegem o fluxo e alavancam continuamente o desempenho das Restrições.

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Gerenciamento de Projetos utilizando Corrente Crítica (CCPM) - Gestão de Projetos, Parada de Manutenção, Novos Produtos

“É possível melhorar significativamente os resultados da gestão de Projetos através da agregação e redução da segurança das atividades, da redução de multitarefa e do gerenciamento dos pulmões de tempo”

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes na gestão de Projetos:

  • Dificuldade em cumprir os prazos prometidos.
  • Pressão para aumentar o orçamento, a fim de recuperar os atrasos e cumprir os prazos.
  • Pressão para alterar, ou até mesmo cortar o escopo para recuperar atrasos e cumprir prazos;
  • Pressão para rever ou renegociar os prazos prometidos para não aviltar o orçamento e o escopo;
  • Com o passar do tempo, vai aumentando a percepção de falta de recursos e a disputa por eles.

O grande dilema da Gestão de Projetos

Aumentar a estimativa de tempo das atividades para cumprir o prazo prometido
OU
Reduzir a estimativa de tempo das atividades para cumprir o custo prometido?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela CCPM.

  • Para garantir que um projeto termine no prazo, todas as suas atividades devem terminar no prazo.
  • A estimativa de duração das atividades é de grande importância para o controle da execução do projeto, visando o cumprimento do prazo prometido”.

As principais características e benefícios da Gestão de Projetos utilizando a Corrente Crítica CCPM.

  • Cumprimento confiável do(s) prazo(s) de entrega do(s) projeto(s), contribuindo com o cumprimento do orçamento e do escopo, sem a necessidade de controlar a execução de todas as atividades para cumprir o(s) prazo(s) de entrega do(s) projeto(s).
  • Fluxo puxado, limitado à capacidade finita do sistema e controlado pelo impacto causado pelas variabilidades, no resultado global.

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Contabilidade de Ganhos - Tomada de Decisão e Arquitetura de Indicadores

“Implementando a metodologia da Contabilidade de Ganhos e a Bússola Financeira da Teoria das Restrições as equipes serão capazes de executar suas ações no dia-a-dia voltadas ao ótimo global de forma autônoma”

Muitos gestores enfrentam desafios para tomar decisões visando o ótimo global dos resultados financeiros (Tomada de Decisão) e criar um ambiente onde a arquitetura de medidores efetivamente induza o comportamento do time de forma autônoma (Arquitetura de Indicadores):

Os sintomas crônicos comuns de falhas no processo de Tomada de Decisão visando o ótimo global dos resultados financeiros são:

  • Não existe processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global;
  • Discussões infindáveis decorrentes de critérios arbitrários e subjetivos na definição de importantes parâmetros que compõem o resultado;
  • Decisões de preços baseadas em “empilhamento de custos mais margem” que dependem de aspectos subjetivos do analista ao ratear custos fixos, que podem ser alocados de um produto para outro e distorcer a tomada de decisão;
  • Dificuldade de simular entre os cenários qual o impacto da decisão no Resultado final da empresa;
  • Áreas operacionais não conseguem tomar decisões no dia-a-dia baseado em um Mix Estratégico dos produtos;
  • Discussões infindáveis decorrentes de critérios arbitrários e subjetivos na definição de importantes parâmetros que compõem o resultado.

Já os sintomas crônicos comuns advindos da inexistência de uma Arquitetura de Indicadores são:

  • Inexistência de KPIs capazes de comunicar a árvore do valor com o time;
  • Time sem um processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global;
  • Centralização das decisões locais para os níveis estratégicos da empresa, desviando o foco do time de gestores para decisões que deveriam ser tomadas pelo time;
  • Medidores conflitantes, gerando comportamentos e objetivos conflitantes
  • “Caça às bruxas”, principalmente na divulgação dos resultados do período.
  • Grande quantidade de medidores, como se houvesse grande quantidade de objetivos.
  • Conflitos entre áreas interdependentes.
  • Resultado global não consegue ser maximizado.

O grande dilema da Tomada de Decisão:

Tomar decisões conforme o impacto na margem dos produtos (ótimo local).
OU
Tomar decisões conforme o impacto no resultado global (da empresa)?

O grande dilema da Gestão de Times:

Indivíduos focados no ótimo local
OU
Indivíduos com autonomia para tomar decisões voltadas ao ótimo global

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC na Tomada de Decisão e na Arquitetura de Indicadores.

  • Não existe processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global.
  • Lucro ou Margem do produto não são critérios lógicos e defensáveis para a tomada de decisão.
  • O Resultado da empresa, num certo período, é o somatório das Margens de Lucro dos seus produtos vendidos, no mesmo período.
  • Medidores/Indicadores de desempenho das etapas/recursos convivendo com Medidores/Indicadores de desempenho ou resultado do processo como um todo.

As principais características e benefícios da Contabilidade de Ganhos:

  • Permitir decisões diretamente e sempre relacionadas à Meta de Lucro Líquido e Retorno Sobre o Investimento da Empresa;
  • Medidores/Indicadores de desempenho devem induzir as partes a maximizar a sua contribuição com o resultado do todo;
  • Processo de tomada de decisão evitando rateio de custos fixos, decisões intuitivas e “achômetros”;
  • Tomada de decisão relacionada aos valores incrementais do Ganho, das Despesas Operacionais totais e do Investimento, bem como suas consequências nos valores incrementais do Lucro Líquido e da sua relação com o valor incremental do Investimento;
  • Busca do Sincronismo – coerência dos esforços das partes com a busca do resultado do todo;
  • Diminuição dos conflitos entre áreas interdependentes e resultados abaixo do potencial.

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Ressuprimento do Consumo Real (RCR) - Logística da Cadeia de Suprimentos (Distribuição)

“Com a exceção das empresas do setor de varejo, a maioria das empresas tende a ignorar a distribuição. Este é um erro enorme. Uma vez que cada empresa é um elo de uma cadeia de abastecimento, a maioria já percebeu que, enquanto o consumidor final não comprou, ninguém vendeu”

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes na Gestão da Cadeia de Suprimentos

  • O estoque apresenta falta de alguns itens que implica perdas de venda e/ou entregas emergenciais e/ou pedidos embarcados incompletos;
  • O fornecedor frequentemente não tem capacidade para atender aos pedidos e a quantidade de produtos em atraso é alta;
  • Muitas vezes providências são necessárias para reduzir os níveis de estoque;
  • Não sabemos, com precisão e com antecedência, para qual depósito devemos enviar o que, quanto e quando.

O grande dilema da Gestão da Cadeia de Suprimentos:

Aumentar os estoques para alavancar as Vendas
OU
Reduzir os estoques para proteger o Caixa?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC no Ressuprimento do Consumo Real (RCR):

  • Previsão de vendas é a base da programação da Distribuição.

 As principais características e benefícios do Ressuprimento do Consumo Real (RCR):

  • Ressuprimento frequente a partir de informações diárias do consumo real, na maior frequência economicamente viável.

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Ofertas Irrecusáveis (OFIR) - Atuação Comercial, Vendas

“O processo de venda é inerente a todas as relações interpessoais visando a transferência de valor nos processos de troca. Todos nós vendemos, seja um produto, uma ideia, uma sugestão, uma decisão para superiores, paralelos, equipe e, obviamente, para clientes. A Teoria das Restrições dispõe de metodologia própria (Ofertas Irrecusáveis – OFIR) para superar resistências e concretizar vendas de forma eficiente e eficaz”

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes dos processos de Venda.

  • O vendedor não conhece suficientemente ou não sabe identificar os problemas do cliente potencial para lhe dar o conforto de que a oferta foi embasada numa análise cuidadosa e customizada.
  • Por vezes, a venda significa uma decisão maior que, se for errada, não será facilmente ignorada ou esquecida pelos gestores do cliente potencial.
  • Longos ciclos de venda com muitas reuniões num período relativamente extenso.
  • O cliente potencial conversa com outras pessoas antes de tomar a decisão.
  • Convencer somente no nível emocional é uma ilusão que se torna um obstáculo.
  • As discussões significativas sobre a compra acontecem entre reuniões formais, quando o vendedor não está presente.
  • A mudança de vendedor durante o processo de venda pode levar à perda da venda porque geralmente o cliente potencial associa o produto ao vendedor.
  • Quanto mais objeções o cliente potencial fizer, menor é a chance de vender.
  • A causa principal das objeções do cliente potencial é o vendedor.
  • O vendedor causa as objeções ao descrever a vantagens do produto muito rápido, ou ao tentar fechar a venda muito cedo.
  • O cliente potencial discorda da visão que o vendedor tem sobre o seu Problema.
  • O cliente potencial discorda da visão que o vendedor tem sobre a Solução.
  • O cliente potencial tem preocupação de que a Solução não será suficiente
  • O cliente potencial tem preocupação de que a Solução trará Efeitos Colaterais
  • O cliente potencial tem preocupação com os obstáculos que serão enfrentados para implementar a solução proposta.

O grande dilema do Processo de Vendas

Iniciar o processo de venda pela apresentação do produto, para ser objetivo
OU
Iniciar o processo de venda pela análise do problema, para ganhar confiança?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC no Processo de Vendas:

  • Visão “uterina” de dentro para fora (Produto ou Ideia para a Solução);
  • Insistir nas vantagens do Produto ou Ideia e desalinhamento com a visão do cliente;
  • Comunicação do valor sem sintonia com as dores do cliente.

As principais características e benefícios da metodologia Ofertas Irrecusáveis (OFIR):

  • Processo de vendas estruturado;
  • Eficácia e eficiência do processo de concretização de negócios;
  • Superação lógica de resistências e objeções.

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Proposição de Valor (PPV) - Marketing

“A Teoria das Restrições dispõe de uma metodologia para construir uma Proposição de Valor única, através da captura de necessidades e demandas de mercados suficientemente grandes, transformando-as em um negócio lucrativo”

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes dos processos de Marketing:

  • Produtos e serviços “comoditizados”, onde a redução do preço torna-se o principal fator diferencial;
  • Inexistência de uma vantagem competitiva única e decisiva;
  • Incapacidade de renovação da oferta de valor aos clientes;
  • Esforços de vendas e promoção cada vez maiores.

Um grande dilema da Gestão de Marketing

Focar na percepção de valor de quem compra (mercado/cliente potencial)
OU
Focar na própria percepção de valor de quem vende?

Exemplos de paradigmas amplamente adotados, mas desafiados pela Percepção de Valor

  • A imagem é mais importante do que o conteúdo;
  • Esforços em Divulgação e Propaganda massiva são capazes de vender;
  • Marketing é uma questão de divulgação de mensagens.

As principais características e benefícios da metodologia Proposição de Valor (PPV):

  • Promoção da venda de valor agregado;
  • Foco nos mercados e clientes;
  • Equilíbrio entre Valor Percebido e Preço;

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