Eliyahu Moshe Goldratt (31 de março de 1948 – 11 de junho de 2011) nasceu em uma família rabínica, filho de Avraham-Yehuda Goldrat, na Palestina Obrigatória Britânica, um ano antes do moderno Estado de Israel. Ele obteve o diploma de bacharelado da Universidade de Tel Aviv e os graus de MSc e PhD da Universidade Bar-Ilan em Ramat Gan, Israel.

Descrito como “Guru da Indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela Business Week, em 1984, criou a Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC). Foi autor de vários romances de negócios e obras de não ficção, principalmente sobre a aplicação da teoria das restrições a vários processos de manufatura, engenharia e outros negócios, onde os processos são normalmente modelados como fluxos de recursos; as restrições geralmente representam limites nos fluxos.

Em seu livro The Goal, o protagonista é um gerente encarregado de uma operação de manufatura problemática. A qualquer momento, uma restrição particular (como capacidade inadequada em uma máquina-ferramenta) limita o rendimento total do sistema e, quando a restrição é resolvida, outra restrição se torna crítica. O enredo das histórias de Goldratt giram em torno de identificar a restrição limitante atual e aumentá-la, o que é seguido por descobrir qual é a próxima restrição limitadora. Outro tema comum é que o sistema em análise apresenta excesso de capacidade em uma série de pontos não críticos, o que, ao contrário da sabedoria convencional, é essencial para garantir o funcionamento constante do recurso restrito.

A Teoria das Restrições (TOC) dispõe de ferramentas para melhoria das seguintes competências:

1. Tambor-Pulmão-Corda (TPC) – Logística de Produção

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes da gestão de Produção:

As etapas do processo, inclusive a Expedição, não recebem os produtos certos, na quantidade certa e nos momentos programados, mesmo com altos estoques no processo.
A Produção é vista como a grande responsável pelos problemas de fluxo de caixa.
O prazo de entrega não é competitivo, mesmo com altos estoques no processo e no produto acabado.
O faturamento é menor que o planejado, mesmo com as melhores práticas de previsão de vendas.
A margem dos produtos é baixa apesar dos esforços para reduzir os custos indiretos com o aumento das eficiências e o balanceamento da capacidade.
Os resultados são baixos mesmo com metas conservadoras.

O grande dilema da Gestão da Produção:

Usar como medidor de gestão a Eficiência dos Recursos para reduzir as Perdas
OU
Usar como medidor de gestão a Eficiências do Processo para aumentar o Fluxo?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pelo TPC

Eficiência baixa é uma perda.
Aumentar a Eficiência do processo como um todo requer aumentar a Eficiência de todas as etapas.
Eficiência é um importante medidor de desempenho da produção.

“É possível melhorar significativamente os resultados da gestão da Produção através do foco no desempenho das Restrições, no gerenciamento dos Pulmões de tempo e no fluxo puxado”

Conceito fundamental da ferramenta Tambor-Pulmão-Corda (TPC)

O desempenho de todo o processo produtivo é expresso pelo desempenho de um único recurso – a Restrição.
A Restrição deve ser identificada, deve ditar o ritmo e estabelecer a capacidade de todo o processo.

As principais características e benefícios do Tambor-Pulmão-Corda (TPC)

Fluxo puxado e confiável (protegido das variabilidades – inerentes a qualquer processo).
Aplicável às principais configurações de malha produtiva, quais sejam:

- Malha em “V” – fluxos preponderantemente divergentes, resultando em mais de um ou vários produtos.
- Malha em “A” – fluxos preponderantemente convergentes alimentando um ou mais processos de sub-montagem e/ou montagem, resultando em um ou poucos produtos.
- Malha em “T” – fluxos preponderantemente paralelos alimentando esteiras de sub-montagem e/ou montagem contínuas resultando em mais de um ou vários produtos.
- Malha em “I” – fluxo preponderantemente linear com uma ou poucas entradas de matéria-prima e uma ou poucas saídas de produto.

Redução das variabilidades em todas as etapas para ter fluxo confiável.
Evitar a otimização da eficiência em todos os recursos.
Desbalanceamento da capacidade dos recursos para criar e manter pulmões de tempo que protegem o fluxo e alavancam continuamente o desempenho das Restrições.

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2. Gerenciamento de Projetos utilizando Corrente Crítica (CCPM) – Gestão de Projetos, Parada de Manutenção, Novos Produtos

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes na gestão de Projetos:

Dificuldade em cumprir os prazos prometidos.
Pressão para aumentar o orçamento, a fim de recuperar os atrasos e cumprir os prazos.
Pressão para alterar, ou até mesmo cortar o escopo para recuperar atrasos e cumprir prazos;
Pressão para rever ou renegociar os prazos prometidos para não aviltar o orçamento e o escopo;
Com o passar do tempo, vai aumentando a percepção de falta de recursos e a disputa por eles.

O grande dilema da Gestão de Projetos

Aumentar a estimativa de tempo das atividades para cumprir o prazo prometido
OU
Reduzir a estimativa de tempo das atividades para cumprir o custo prometido?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela CCPM.

Para garantir que um projeto termine no prazo, todas as suas atividades devem terminar no prazo.
A estimativa de duração das atividades é de grande importância para o controle da execução do projeto, visando o cumprimento do prazo prometido”.

“É possível melhorar significativamente os resultados da gestão de Projetos através da agregação e redução da segurança das atividades, da redução de multitarefa e do gerenciamento dos pulmões de tempo”

As principais características e benefícios da Gestão de Projetos utilizando a Corrente Crítica CCPM.

Cumprimento confiável do(s) prazo(s) de entrega do(s) projeto(s), contribuindo com o cumprimento do orçamento e do escopo, sem a necessidade de controlar a execução de todas as atividades para cumprir o(s) prazo(s) de entrega do(s) projeto(s).
Fluxo puxado, limitado à capacidade finita do sistema e controlado pelo impacto causado pelas variabilidades, no resultado global.

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3. Contabilidade de Ganhos – Tomada de Decisão e Arquitetura de Indicadores

Muitos gestores enfrentam desafios para tomar decisões visando o ótimo global dos resultados financeiros (Tomada de Decisão) e criar um ambiente onde a arquitetura de medidores efetivamente induza o comportamento do time de forma autônoma (Arquitetura de Indicadores):

Os sintomas crônicos comuns de falhas no processo de Tomada de Decisão visando o ótimo global dos resultados financeiros são:

Não existe processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global;
Discussões infindáveis decorrentes de critérios arbitrários e subjetivos na definição de importantes parâmetros que compõem o resultado;
Decisões de preços baseadas em “empilhamento de custos mais margem” que dependem de aspectos subjetivos do analista ao ratear custos fixos, que podem ser alocados de um produto para outro e distorcer a tomada de decisão;
Dificuldade de simular entre os cenários qual o impacto da decisão no Resultado final da empresa;
Áreas operacionais não conseguem tomar decisões no dia-a-dia baseado em um Mix Estratégico dos produtos;
Discussões infindáveis decorrentes de critérios arbitrários e subjetivos na definição de importantes parâmetros que compõem o resultado.

Já os sintomas crônicos comuns advindos da inexistência de uma Arquitetura de Indicadores são:

Inexistência de KPIs capazes de comunicar a árvore do valor com o time;
Time sem um processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global;
Centralização das decisões locais para os níveis estratégicos da empresa, desviando o foco do time de gestores para decisões que deveriam ser tomadas pelo time;
Medidores conflitantes, gerando comportamentos e objetivos conflitantes
“Caça às bruxas”, principalmente na divulgação dos resultados do período.
Grande quantidade de medidores, como se houvesse grande quantidade de objetivos.
Conflitos entre áreas interdependentes.
Resultado global não consegue ser maximizado.

O grande dilema da Tomada de Decisão:

Tomar decisões conforme o impacto na margem dos produtos (ótimo local).
OU
Tomar decisões conforme o impacto no resultado global (da empresa)?

O grande dilema da Gestão de Times:

Indivíduos focados no ótimo local
OU
Indivíduos com autonomia para tomar decisões voltadas ao ótimo global

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC na Tomada de Decisão e na Arquitetura de Indicadores.

Não existe processo simples, rápido e confiável para a tomada de decisão local diretamente relacionada ao resultado global.
Lucro ou Margem do produto não são critérios lógicos e defensáveis para a tomada de decisão.
O Resultado da empresa, num certo período, é o somatório das Margens de Lucro dos seus produtos vendidos, no mesmo período.
Medidores/Indicadores de desempenho das etapas/recursos convivendo com Medidores/Indicadores de desempenho ou resultado do processo como um todo.

“Implementando a metodologia da Contabilidade de Ganhos e a Bússola Financeira da Teoria das Restrições as equipes serão capazes de executar suas ações no dia-a-dia voltadas ao ótimo global de forma autônoma”

As principais características e benefícios da Contabilidade de Ganhos:

Permitir decisões diretamente e sempre relacionadas à Meta de Lucro Líquido e Retorno Sobre o Investimento da Empresa;
Medidores/Indicadores de desempenho devem induzir as partes a maximizar a sua contribuição com o resultado do todo;
Processo de tomada de decisão evitando rateio de custos fixos, decisões intuitivas e “achômetros”;
Tomada de decisão relacionada aos valores incrementais do Ganho, das Despesas Operacionais totais e do Investimento, bem como suas consequências nos valores incrementais do Lucro Líquido e da sua relação com o valor incremental do Investimento;
Busca do Sincronismo – coerência dos esforços das partes com a busca do resultado do todo;
Diminuição dos conflitos entre áreas interdependentes e resultados abaixo do potencial.

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4. Ressuprimento do Consumo Real (RCR) – Logística da Cadeia de Suprimentos (Distribuição)

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes na Gestão da Cadeia de Suprimentos

O estoque apresenta falta de alguns itens que implica perdas de venda e/ou entregas emergenciais e/ou pedidos embarcados incompletos;
O fornecedor frequentemente não tem capacidade para atender aos pedidos e a quantidade de produtos em atraso é alta;
Muitas vezes providências são necessárias para reduzir os níveis de estoque;
Não sabemos, com precisão e com antecedência, para qual depósito devemos enviar o que, quanto e quando.

O grande dilema da Gestão da Cadeia de Suprimentos:

Aumentar os estoques para alavancar as Vendas
OU
Reduzir os estoques para proteger o Caixa?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC no Ressuprimento do Consumo Real (RCR):

Previsão de vendas é a base da programação da Distribuição.

“Com a exceção das empresas do setor de varejo, a maioria das empresas tende a ignorar a distribuição. Este é um erro enorme. Uma vez que cada empresa é um elo de uma cadeia de abastecimento, a maioria já percebeu que, enquanto o consumidor final não comprou, ninguém vendeu”

As principais características e benefícios do Ressuprimento do Consumo Real (RCR):

Ressuprimento frequente a partir de informações diárias do consumo real, na maior frequência economicamente viável.

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5. Ofertas Irrecusáveis (OFIR) – Atuação Comercial, Vendas

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes dos processos de Venda.

O vendedor não conhece suficientemente ou não sabe identificar os problemas do cliente potencial para lhe dar o conforto de que a oferta foi embasada numa análise cuidadosa e customizada.
Por vezes, a venda significa uma decisão maior que, se for errada, não será facilmente ignorada ou esquecida pelos gestores do cliente potencial.
Longos ciclos de venda com muitas reuniões num período relativamente extenso.
O cliente potencial conversa com outras pessoas antes de tomar a decisão.
Convencer somente no nível emocional é uma ilusão que se torna um obstáculo.
As discussões significativas sobre a compra acontecem entre reuniões formais, quando o vendedor não está presente.
A mudança de vendedor durante o processo de venda pode levar à perda da venda porque geralmente o cliente potencial associa o produto ao vendedor.
Quanto mais objeções o cliente potencial fizer, menor é a chance de vender.
A causa principal das objeções do cliente potencial é o vendedor.
O vendedor causa as objeções ao descrever a vantagens do produto muito rápido, ou ao tentar fechar a venda muito cedo.
O cliente potencial discorda da visão que o vendedor tem sobre o seu Problema.
O cliente potencial discorda da visão que o vendedor tem sobre a Solução.
O cliente potencial tem preocupação de que a Solução não será suficiente
O cliente potencial tem preocupação de que a Solução trará Efeitos Colaterais
O cliente potencial tem preocupação com os obstáculos que serão enfrentados para implementar a solução proposta.

O grande dilema do Processo de Vendas

Iniciar o processo de venda pela apresentação do produto, para ser objetivo
OU
Iniciar o processo de venda pela análise do problema, para ganhar confiança?

Exemplos de paradigmas equivocados amplamente adotados, mas desafiados pela TOC no Processo de Vendas:

Visão “uterina” de dentro para fora (Produto ou Ideia para a Solução);
Insistir nas vantagens do Produto ou Ideia e desalinhamento com a visão do cliente;
Comunicação do valor sem sintonia com as dores do cliente.

“O processo de venda é inerente a todas as relações interpessoais visando a transferência de valor nos processos de troca. Todos nós vendemos, seja um produto, uma ideia, uma sugestão, uma decisão para superiores, paralelos, equipe e, obviamente, para clientes. A Teoria das Restrições dispõe de metodologia própria (Ofertas Irrecusáveis – OFIR) para superar resistências e concretizar vendas de forma eficiente e eficaz”

As principais características e benefícios da metodologia Ofertas Irrecusáveis (OFIR):

Processo de vendas estruturado;
Eficácia e eficiência do processo de concretização de negócios;
Superação lógica de resistências e objeções.

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6. Proposição de Valor (PPV) – Marketing

Os Sintomas crônicos mais comuns e as questões mais intrigantes dos processos de Marketing:

Produtos e serviços “comoditizados”, onde a redução do preço torna-se o principal fator diferencial;
Inexistência de uma vantagem competitiva única e decisiva;
Incapacidade de renovação da oferta de valor aos clientes;
Esforços de vendas e promoção cada vez maiores.

Um grande dilema da Gestão de Marketing

Focar na percepção de valor de quem compra (mercado/cliente potencial)
OU
Focar na própria percepção de valor de quem vende?

Exemplos de paradigmas amplamente adotados, mas desafiados pela Percepção de Valor

A imagem é mais importante do que o conteúdo;
Esforços em Divulgação e Propaganda massiva são capazes de vender;
Marketing é uma questão de divulgação de mensagens.

“A Teoria das Restrições dispõe de uma metodologia para construir uma Proposição de Valor única, através da captura de necessidades e demandas de mercados suficientemente grandes, transformando-as em um negócio lucrativo”

As principais características e benefícios da metodologia Proposição de Valor (PPV):

Promoção da venda de valor agregado;
Foco nos mercados e clientes;
Equilíbrio entre Valor Percebido e Preço;

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